Hay películas que uno ve por una cosa y termina viendo por otra. El juego de la fortuna (Moneyball, 2011) se anuncia como una película de béisbol —sale Brad Pitt haciéndola de gerente deportivo, hay estadios, hay tensión de temporada— pero en realidad, y esto lo digo desde mi terreno, es una película sobre datos. Sobre registrarlos, sobre medir los correctos y sobre atreverse a mejorar con ellos. Todo lo demás es escenografía.

El gancho, eso sí, es una pesadilla presupuestal que cualquiera que haya trabajado con recursos limitados reconoce al instante. En la película se narra como Billy Beane dirige a los Atléticos de Oakland con unos cuarenta millones de dólares; enfrente tiene a los Yankees con más de cien.[^1] No es una competencia, es una asimetría. Y como no puede ganar con dinero, Beane decide ganar con información. Ahí empieza lo interesante, y ahí empieza una escalera de tres peldaños que en GIA repetimos casi como mantra: lo que no se registra no se puede medir, y lo que no se puede medir no se puede mejorar.

Primer peldaño: registrar. Antes que nada hay que tener el dato, y el béisbol resulta ser, quizá, uno de los deportes con más estadísticas de la historia. Cada lanzamiento, cada turno al bat, lleva más de un siglo quedando por escrito. Lo curioso es que ese archivo enorme y aburrido —columnas y columnas de números que casi nadie leía con cuidado— ya existía. Beane no tuvo que inventar el registro; tuvo que darse cuenta de que la materia prima llevaba décadas ahí, disponible, esperando a alguien que se atreviera a leerla a detalle. Es la lección menos glamorosa y la más importante: sin registro no hay nada. La organización que no anota, adivina.

Segundo peldaño: medir, pero medir lo correcto. Aquí está el corazón del asunto, y es puramente administrativo. Según la película, el mercado del béisbol llevaba un siglo midiendo la cosa equivocada. Medían a los jugadores por cómo se veían, por el promedio de bateo, por el prestigio, por la corazonada del cazatalentos. Medir por medir. Beane, con la ayuda de un joven economista recién egresado de Yale, se pregunta qué métrica de verdad mueve el resultado, y decide que no está comprando jugadores: está comprando victorias. Y como las victorias no se venden sueltas, las descompone —los partidos se ganan con carreras, las carreras se producen llegando a base— hasta dar con el indicador que importaba y que a nadie le importaba: el porcentaje de embasado. Eso es redefinir la función objetivo. Dejar de medir lo fácil para medir lo que en serio cuenta. Un tablero lleno de métricas bonitas pero irrelevantes no es gobierno de datos; es teatro.

Me puse a leer un poco del asunto y resulta que la idea no era de Beane, sino de Bill James, un tipo que escribía análisis estadístico de béisbol mientras trabajaba de velador nocturno en una enlatadora de frijoles con puerco en Kansas.[^2] Nadie en el gremio le hacía caso durante años. La métrica correcta estaba publicada, disponible, gratis casi; simplemente la industria no quería voltear a verla. Eso también es dato: la información valiosa casi nunca falta, lo que falta es el permiso institucional para usarla.

Y aquí aparece el enemigo natural de todo esto. La resistencia de los cazatalentos —señores con décadas de oficio que sienten que les escupen en la cara— no es tontería ni terquedad: es el conocimiento tácito defendiéndose del dato. Detrás de ella casi siempre está agazapada la frase más peligrosa de la administración, sobre todo de la pública: "es que así siempre se ha hecho". Cinco palabras que suenan a prudencia y son, en realidad, la coartada perfecta de la mediocridad: sirven para no registrar, para no medir, para blindar el trabajo flojo detrás de la costumbre. Beane hace lo contrario. No pregunta cómo se ha hecho siempre; pregunta si de casualidad se hizo bien alguna vez.

Tercer peldaño: mejorar, y mejorar sin parar. Lo mejor del final es que no hay final feliz de manual. Oakland gana veinte partidos seguidos, un récord de su liga, y aun así se queda fuera en la primera ronda de los playoffs.[^3] El proceso era correcto, el trofeo no llegó. Pero la mejora continua no se mide en un trofeo, sino en que el método se vuelve permanente y se refina: un par de años después los Medias Rojas de Boston adoptan el enfoque —con dinero de sobra, y hasta contratando al propio Bill James— y rompen una sequía de 86 años.[^4] Beane no ganó la Serie, pero cambió cómo se decide en todo un deporte. Esa es la diferencia entre un golpe de suerte y una capacidad instalada: la primera se agota, la segunda se queda y se perfecciona temporada tras temporada.

Le achacan a Drucker aquello de que "lo que se mide se gestiona", aunque por lo que sé nunca lo dijo con esas palabras; y de todos modos se queda corto, porque olvida los dos escalones de abajo. No basta con medir: hay que haberse tomado la molestia de registrar antes, y hay que tener el valor de medir la cosa correcta cuando todo el mundo alrededor sigue midiendo la de siempre. Registrar, medir bien, mejorar. En ese orden, sin saltarse peldaños.

Y quizá esa sea la moraleja para cualquiera que administre con poco: el dato casi siempre ya está anotado en algún lado. Lo escaso, lo verdaderamente caro, es el valor de leerlo de una forma que genere valor.

[^1]: En 2002 la nómina de Oakland rondaba los 40 millones de dólares frente a los más de 125 de los Yankees, entonces la más alta de las Grandes Ligas. Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game (2003); ver también la ficha del libro en Wikipedia.

[^2]: Bill James escribió sus primeros Baseball Abstract mientras trabajaba de velador nocturno en la planta de Stokely-Van Camp (frijoles con puerco enlatados) en Lawrence, Kansas. Bill James en Wikipedia.

[^3]: Los Atléticos ganaron 20 juegos consecutivos entre el 13 de agosto y el 4 de septiembre de 2002 —récord de la Liga Americana en ese momento— y cerraron con 103 victorias, pero cayeron ante los Mellizos de Minnesota en la serie divisional. Temporada 2002 de los Atléticos.

[^4]: Boston fichó a Bill James como asesor en 2003 y ganó la Serie Mundial en 2004, rompiendo una sequía de 86 años. Entrevista a Bill James, Lawrence Times.